• Managers d’équipes accueillant une part significative de collaborateurs à cognitions atypiques

• Managers / collaborateurs RH (recrutement, marque employeur, talent management, etc.)

• Prérequis : aucun

À l'issue de cet atelier, le participant…

1. …aura été sensibilisé à :

• …l’existence de cognitions différentes, de modes de fonctionnement différents dans les équipes, à l’origine de difficultés et d’irritants dans les relations de travail, la collaboration et la coopération : la neurodiversité

• …les principaux enjeux de performance pour les managers et l’entreprise dans son ensemble du développement d’une culture de la diversité des modes de fonctionnement, dont l’innovation, le recrutement et la rétention

• …la possibilité de manager différemment, « diversity friendly », et de travailler en « mixité cognitive » à l’aide d’outils managériaux simples pour créer de l’« intercognitif » au quotidien

2. …aura pratiqué deux outils fondamentaux pour manager la diversité des modes de fonctionnement :

• WHAT FOR ?

• OCRE, un méthode de corésolution de problème et d’interaction

• Atelier en présenciel de 0,5 jour dans les locaux du client

• 10 participants maximum

• possibilité selon les souhaits du client d’étendre l’approche à la diversité générationnelle et à la diversité culturelle…

• …en mettant en avant les points communs (modes de fonctionnement différents et difficultés posées au quotidien)…

• …et le caractère facilitant de l’outillage proposé y compris pour ces formes de diversité

⎯ Limiter l’apport de connaissances théoriques au strict nécessaire et privilégier la mise en pratique pour équiper les managers

⎯ Finalité opérationnelle à travers une forte orientation “comment manager les collaborateurs de la neurodiversité au quotidien ?”

⎯ Outiller simplement le manager, à l’aide d’outils éprouvés en coaching de profils de la neurodiversité

⎯ Donner la parole aux managers sur leurs « pain points » du quotidien et mobiliser les outils managériaux proposés pour les résoudre avec eux

⎯ Dépasser les idées préconçues et se centrer sur le management du collaborateur avec ses singularités et ses difficultés concrètes

⎯ Préserver l’équité et faire collectif, sans « séparer » : le manager est encouragé à éviter de ranger les collaborateurs de la neurodiversité dans des « cases », qui sont propices aux préjugés et tendent à isoler  (« il est autiste », etc.)